La trasformazione del CFO
Non esiste una ricetta unica e universale per affrontare questo processo, ma vanno tenuti in considerazione diversi fattori strategici per potersi orientare con consapevolezza tra le differenti possibilità di evoluzione
Tendenze tecnologiche emergenti e consolidate pongono nuove sfide e opportunità alle attività core della funzione finance, imponendo però articolati programmi di evoluzione. Recita così l’abstract dello studio «Digital-enabled Finance Evolution. La prospettiva del Cfo» condotto da Sda Bocconi School of Management e Ntt Data su un campione di una ventina di grandi aziende italiane e internazionali (tra cui Lavazza, Amplifon, Luxottica, Campari, Diadora e Mapei) per approfondire la relazione tra le nuove tecnologie e la figura del Chief financial officer.
La ricerca, spiegano gli autori, è partita dal presupposto che ricondurre ogni cambiamento dell’area Finance al concetto di “trasformazione” è riduttivo e non consente di tracciare efficacemente tutti i possibili percorsi abilitati dagli strumenti digitali. In altri termini non esiste, una ricetta unica e universale per affrontare questo processo, ma vanno tenuti in considerazione diversi fattori strategici per potersi orientare con consapevolezza tra le differenti possibilità di evoluzione.
Il rapporto, in proposito, individua quattro possibili stati di evoluzione del Finance (automation, integration, re-engineering e transformation) e conferma, in relazione alla grande variabilità delle iniziative analizzate, come i progetti di “trasformazione” rappresentino in effetti solo una delle possibilità di cambiamento che i Cfo si trovano oggi di fronte.
Il modello di “finance evolution” che emerge dalle indicazioni fornite dai manager oggetto di interviste presenta due dimensioni chiave: il perimetro del cambiamento e la sua ampiezza. Il primo è tanto più esteso quanto più i dati compresi nel progetto di evoluzione riguardano anche informazioni non finanziarie e non strutturate e codificate secondo le regole amministrative e rispondono a modelli di elaborazione di tipo predittivo (e non solo interpretativo e descrittivo) e a modalità di utilizzo che prevedono anche simulazioni relative alla valutazione dell’azione di tutto il management (e non solo interne alla funzione finance).
L’ampiezza del cambiamento, invece, si riferisce alle dimensioni di allineamento della struttura rispetto all’evoluzione in atto e tale dimensione è determinata da due variabili: una di natura tecnologica, che riflette lo stato di “preparazione” dei sistemi It legacy, e una seconda di natura organizzativa, legata anche ai piani di allineamento delle competenze.
Ogni funzione Finance, si legge ancora nella nota che accompagna il rapporto, può dunque impostare percorsi coerenti con le sollecitazioni e con i principali obiettivi strategici dell’azienda agendo all’interno di un insieme di vincoli e di complessità interne ed esterne all’organizzazione.
«Il percorso evolutivo del finance – spiega Andrea Dossi, Associate Professor of Management Control Systems dell’Università Bocconi – è articolato come tutti i percorsi di cambiamento aziendale e la ricerca dimostra come un fattore critico di successo sia rappresentato dalla capacità di individuare e implementare iniziative che coinvolgano contemporaneamente sistemi, processi e competenze, attraverso un approccio traversale rispetto alle strutture organizzative in essere».
La strada da seguire, aggiunge, è cioè quella di lavorare il più possibile con progetti in grado di premiare una logica end-to-end piuttosto che iniziative puntuali da riunire in passaggi successivi, che possono rivelarsi insidiosi nelle fasi di integrazione. Il suggerimento che arriva da Felice Chierichetti, Head of Consulting Ntt Data Italia, punta decisamente sulla componente tecnologica e sulle competenze.
«Sfruttando appieno le potenzialità del digitale, l’evoluzione della funzione Finance verso un ruolo sempre più rilevante di guida strategica – sottolinea infatti il manager – può seguire diversi percorsi a seconda del contesto operativo e del livello di maturità raggiunto. Ogni realtà è nella condizione di modellare il proprio percorso e questo non può prescindere dalla multidisciplinarietà di skill necessarie, da quelle verticali in materia finanziaria a quelle relative all’analisi avanzata dei dati».
A prescindere dallo stato di partenza, i Cfo intervistati hanno sottolineato come la presenza di una visione evolutiva esplicita e formalizzata rappresenti un presupposto fondamentale nel percorso di digitalizzazione e come non vi sia un percorso obbligatorio a cui tendere in senso assoluto: progetti con ampi perimetri di cambiamento e un esteso allineamento, infatti, possono essere la strada corretta per alcune realtà, ma non per altre. Per questo occorre puntare su programmi coerenti tra le esigenze di business e della funzione Finance e le opportunità offerte dalle tecnologie digitali.
Fonte – https://it.nttdata.com/download_report_digital_CFO
Gianni Rusconi – “Il Sole 24 Ore”
