Governare la complessità

Il termine “Complesso” deriva dal verbo latino complector,
che vuol dire cingere, e, in senso metaforico, abbracciare,
unire tutto in sé, e tra gli altri significati anche “caratterizzato da legami e concatenazioni”.

Dal XVII secolo in poi, una situazione, un problema, un sistema ha cominciato a definirsi “Complesso” se costituito di molte parti correlate, che influiscono una sull’altra. L’etimologia del termine aiuta a comprendere il senso ultimo della “Complessità”, che ammonisce circa l’insufficienza del solo approccio analitico e invoca l’integrazione di questo con un approccio sistemico: un sistema complesso non può essere compreso, e poi governato, mediante il solo esame delle sue componenti e, per analogia, le “cause ultime” di un problema complesso non sono banalmente quelle delle sue parti essenziali, perché esso non può essere risolto mediante semplice scomposizione ma richiede l’interazione tra questa e una visione d’insieme.

In termini “organizzativi” si può dire che una struttura è “complessa” quando per esempio è numericamente significativa, è distribuita in modo articolato su un territorio, eroga una eterogeneità ampia di servizi ed è poco standardizzabile in quanto l’imprevedibilità del contesto la costringe a funzionare in regime di emergenza. La necessità di governare la complessità ha generato nel tempo un sistema di risposte organizzative, varie, a loro volta complesse, tipicamente parziali e di scarsa efficacia; la crisi degli approcci parziali e settoriali è stata ed è molto viva nel mondo della Sanità e sicuramente sta contribuendo a mettere a nudo le insufficienze, le debolezze e, in alcuni casi, i fallimenti delle strutture storiche e degli approcci classici, ma anche a rivelare talvolta la scarsa consistenza di processi innovativi (Budgeting, Management by Objective, Business Process Reengineering, Activity Based Costing, Continous Quality Improvement, Total Quality Management, Evidence-based Medicine, Benchmarking…..), che seppur ancora giovani cominciano a manifestare segni di debolezza.

L’ipertrofia dei bisogni delle singole parti e conseguentemente delle visioni e degli approcci settoriali che ne derivano, genera, in un processo di inarrestabile e progressiva autoreferenzialità, distorsioni interpretative e perdita della visione, riferita ad un concetto di insieme relativo sia all’individuo-persona, sia al processo salute-malattia, sia all’organizzazione-sistema.

Paradigmi organizzativi
Nel tempo diversi sono stati i filoni di pensiero che hanno caratterizzato l’organizzazione come sistema meccanico prima e organico poi, sistema chiuso e sistema aperto, definibile e caratterizzabile ex-ante o ex-post; derivati recenti di questo modo di connotare le organizzazioni e stimolarne lo sviluppo, sono per esempio le cosiddette “Strutture a Matrice” che tendono a proporre funzioni di management laterale che incrociano le proprie funzioni con quelle tipiche dei responsabili gerarchici di line. Si tratta di un ulteriore meritevole sforzo nella risposta alla complessità, ma queste strutture pongono spesso irrisolvibili problemi di gestione nelle aree di sovrapposizione delle responsabilità, scarsa integrazione e a volte conflitto aperto tra parti dello stesso sistema.

La complessità non risolve la complessità; oggi merita uno sforzo la ricerca della definizione di una concezione di organizzazione, semplice, comunicabile, in grado di informare l’azione e la decisione, modificabile sulla base di nuove conoscenze e nuovi valori. Questa concezione ha un elemento centrale nel passaggio da una logica di sistema di progetti a quella di un progetto di sistema, attraverso l’attivazione e il miglioramento di tutte le leve su cui si regge la vita dell’organizzazione in una prospettiva unitaria che faccia perno su un sistema di coerenze e conseguenze che sta alla base della ricerca del “senso organizzativo” (sense-making) per tutte le scelte effettuate.

Il presupposto è che un’Organizzazione può essere complessa, ma non per questo necessariamente lenta o inefficace, e viceversa, una struttura tipicamente snella e leggera può comunque rivelarsi inadeguata nell’affrontare le sfide del contesto di riferimento; la leva è quella della capacità di prendere decisioni veloci e coerenti con la strategia dell’Organizzazione. Le persone che vivono all’interno di un’organizzazione, animate dal proprio sistema di competenze, affrontano quotidianamente, più volte, situazioni che richiedono una veloce presa di decisione; queste persone possono scegliere sulla base di una propria visione e di un proprio sistema di priorità, o innescare un processo autorizzatorio sulla base della gerarchia esistente e attendere un feedback.

Nel primo caso evidentemente il decisore potrebbe prendere una decisione non coerente con la strategia dell’Organizzazione, nel secondo caso potrebbe trovarsi a prendere la decisione corretta sulla base dei feedback ricevuti, ma in tempi ormai non utili per la risoluzione del problema. A questa situazione ha provato a dare una buona risposta, quasi un secolo fa, il sistema di gestione cosiddetto Management by Instructions: si definiscono tutte le attività di ciascuna persona, si prevede per quanto possibile il sistema di problematiche che la persona potrebbe trovarsi a dover affrontare e si producono un numero adeguato di “Istruzioni” affinché la persona possa prendere la decisione giusta al momento giusto. Questo approccio ha dato positivi risultati in particolare in alcuni settori (manifattura di serie) e in determinati periodi (1920-1960), ma ha dimostrato ampiamente i suoi limiti per esempio nel settore dei servizi di pubblica utilità dove l’imprevedibilità e l’eterogeneità delle emergenze ha fatto prima proliferare il complesso delle “Istruzioni” con la presunzione di poter prevedere l’imprevedibile per poi schiantarsi miseramente nella creazione di una percezione di inutilità e burocratizzazione che ha sepolto gradualmente le seppur ben scritte “Istruzioni” negli ultimi cassetti delle scrivanie.

A partire dagli anni ’60 ha cominciato a svilupparsi l’ancora oggi popolare Management by Objective, che enfatizzando il concetto di delega, cerca di tradurre la strategia dell’Organizzazione in un sistema di obiettivi misurabili (Processi di Budgeting e Balanced Scorecard) per poter garantire a tutti i livelli dell’organizzazione una maggiore libertà di azione e di presa di decisione purché orientata alla realizzazione di un risultato definito. Il sistema è tendenzialmente corretto, ma spesso mal applicato, in quanto la traduzione di una strategia aziendale in un sistema di obiettivi coerenti è un processo estremamente difficile, che richiede tempo e fatica e che raramente è sviluppato correttamente; esempi tipici sono i budget creati ritoccando percentualmente verso l’alto o verso il basso i valori dell’anno precedente, oppure gli obiettivi assegnati con il solo vero scopo di distribuire parti variabili della retribuzione incentivante e infine, nella migliore delle ipotesi, sistemi di obiettivi ricchi di contraddizioni e tendenzialmente irrealizzabili.

L’Identità Valoriale e il Management by Values
Oggi siamo qui, le teorie dell’organizzazione non hanno prodotto ulteriori innovazioni significative, ma alcune storie imprenditoriali di successo ci fanno pensare, a condizione di allontanarci dai paradigmi organizzativi che ci limitano nella visione e aprendoci alle opportunità di riprogettazione olistica, che ci sia una leva in più, ben visibile, ma poco utilizzata:
“Abbiamo imparato che gli elementi intangibili e tangibili stanno diventando sempre più interconnessi. I valori di un’organizzazione, ciò per cui essa esiste, quello in cui crede chi ci lavora, sono fondamentali per il suo successo competitivo. In realtà sono loro che guidano l’azienda….” (Robert Haas, Presidente Levi Strauss). I valori di un’organizzazione guidano l’azienda!
“It’s not hard to make decision when you know what your values are” (Roy Disney, Senior Executive at Walt Disney Company).

Se conosci i tuoi valori di riferimento non sarà difficile prendere decisioni. Ma i valori dell’organizzazione coincidono con i valori delle persone che ne fanno parte? Ovviamente no: il percorso che l’individuo fa nel creare una propria identità valoriale è lungo e difficile, diverso per ognuno e un’organizzazione non può dipendere dal sistema di valori del singolo, ma deve crearsi una propria identità valoriale, che informi la presa di decisione dei singoli all’interno dell’organizzazione e orienti l’azione in modo coerente e sistematico.

Anche per l’Organizzazione definire e rendere evidente e comprensibile la propria identità valoriale, la propria cultura, è un percorso lento e difficile, ma immaginiamo per un attimo che questo accada efficacemente: la necessità di istruzioni, procedure e controlli crolla, il sistema di obiettivi diventa quasi ininfluente, e ancora si innescano dinamiche centrifughe e centripete in grado attrarre nel tempo persone con identità sempre più coerenti con la cultura organizzativa definita. Una delle caratteristiche chiave delle organizzazioni e dei team con una performance elevata è che hanno un’immagine precisa di ciò cercano di creare assieme, sono entusiasti dello scopo fondamentale e condividono una serie di valori comuni.

Valori, Missione, Visione e Strategia costituiscono il nucleo della loro identità, sono il collante che li tiene pronti a reagire e innovare in situazioni nuove. Da una recente indagine emerge che il 94% dei manager ritiene i cosiddetti “intangibles” importanti, ma solo il 5% sa come individuarli e renderli centrali nell’azione strategica di un’organizzazione. Il Management by Values è un sistema di gestione orientato alla semplificazione e alla creazione di committment ed è basato sulla capacità di un’organizzazione di comprendere, definire e rendere evidente la propria Identità Valoriale.

È un percorso semplice, ma non facile né breve, basato su capacità di leadership, partecipazione, training, onestà e coraggio; è un percorso fatto di progettazione, analisi, comunicazione, e politiche di gestione delle persone. Tutti questi elementi non vanno a costituire una “parte aggiunta”, ma sono l’essenza dell’organizzazione, assumono il ruolo di partner nella gestione in quanto svolgono autonomamente attività, e diventano tangibili quanto le risorse umane e materiali, il know-how e le proprietà intellettuali; (“Connecting People” che è il pay-off che caratterizza tutte le campagne pubblicitarie dei prodotti Nokia è in realtà l’incipit del manifesto valoriale dell’azienda: “Mettendo in contatto le persone noi aiutiamo il soddisfacimento di un fondamentale bisogno umano di contatti e relazioni sociali.
Nokia costruisce ponti tra le persone – sia quando sono lontane che faccia-a-faccia – e colma il divario tra le persone e le informazioni di cui hanno bisogno”).

Oggi è impossibile immaginare progetti di sviluppo di un’organizzazione o di una parte di un’organizzazione senza aver approfondito cultura ed identità del Team, risorse primarie nella definizione della visione e nella individuazione di tutte le scelte strategiche per realizzarla.

“First, you’ve got to have a good time.
Second, you’ve got to put your heart into everything you do. Third, you’ve got to go in the opposite direction to everyone else”