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MIXURA ART è un progetto orientato alla valorizzazione dell'arte contemporanea italiana, con la missione di incoraggiare accessibilità e dibattito. MIXURA ART collabora con artisti, espositori, e istituzioni sostenendo mostre ed eventi culturali che coinvolgano in particolare la sperimentazione e l'innovazione.

Lino Di Vinci (1962), diplomato presso l’Accademia Ligustica di Belle Arti di Genova, vive e lavora a Genova; alcune delle sue opere sono permanentemente esposte nella sede di Mixura che da tempo lo supporta nell’ambito del Progetto Mixura Art.

Per vedere il catalogo cliccare il link seguente:  http://issuu.com/vanillaedizioni/docs/ebook_lino_di_vinci

“…….Superata la boa convenzionale del Terzo Millennio, sugli spalti dell’alta torre a osservare inquieto l’orizzonte dello Zeitgeist, accanto a ladri e buffoni e principi e servi, c’era anche Lino Di Vinci. Artista non di primo pelo, dalla carriera già largamente avviata, lì andava a mettersi in discussione; lungo pomeriggi che si arrossavano di sera, metteva a punto nuove domande e possibili risposte. Valutava la confusione circostante, cercava qualche sollievo, considerava l’ora tarda, prendeva decisioni che evitassero falsità. Ragionava da artista, precisamente, ossia per elezione più libero di altri nei propri percorsi mentali, laddove danzano al contempo testa e mano. Figlio vigile del proprio tempo, Lino Di Vinci meglio di altri poteva utilizzare e intrecciare linguaggi di diverse provenienze, tirando da solo le fila del suo gioco. Percepiva i cambiamenti in atto là fuori, nelle lande affumicate dove gli infiniti confini, vicini e lontani, si confondevano; ma sapeva anche che gli essenziali non cambiano, mai. Guardare fuori è guardare dentro; nell’universo frattale ogni microcosmo contiene un macrocosmo; qualsiasi macrocosmo è a immagine e somiglianza di un microcosmo. In questa ruota giriamo per cicli, sapeva Lino Di Vinci, nei cicli di questa ruota mi piace girare consapevole. Perciò adottava volentieri una circolarità d’azione che rispettasse le sue aspirazioni di pienezza. Perciò amava frequentare la essenzialità duale del bianconero, dove yin e yang bastano per infinite trasformazioni, a generare innumerevoli universi tra i due estremi, ora netti e ora sfumati. Intravedere mondi, ovvero livelli di esistenza possibile: questo il programma”. [Dal testo critico All along the watchtower di Ferruccio Giromini]

L'Identità valoriale come strumento di Gestione

Governare la complessità

Il termine "Complesso" deriva dal verbo latino complector, che vuol dire cingere, e, in senso metaforico, abbracciare, unire tutto in sé, e tra gli altri significati anche “caratterizzato da legami e concatenazioni”.  Dal XVII secolo in poi, una situazione, un problema, un sistema ha cominciato a definirsi "Complesso" se costituito di molte parti correlate, che influiscono una sull'altra. L'etimologia del termine aiuta a comprendere il senso ultimo della “Complessità”, che ammonisce circa l'insufficienza del solo approccio analitico e invoca l'integrazione di questo con un approccio sistemico: un sistema complesso non può essere compreso, e poi governato, mediante il solo esame delle sue componenti e, per analogia, le "cause ultime" di un problema complesso non sono banalmente quelle delle sue parti essenziali, perché esso non può essere risolto mediante semplice scomposizione ma richiede l'interazione tra questa e una visione d'insieme. In termini “organizzativi” si può dire che una struttura è “complessa” quando per esempio è numericamente significativa, è distribuita in modo articolato su un territorio, eroga una eterogeneità ampia di servizi ed è poco standardizzabile in quanto l’imprevedibilità del contesto la costringe a funzionare in regime di emergenza. La necessità di governare la complessità ha generato nel tempo un sistema di risposte organizzative, varie, a loro volta complesse, tipicamente parziali e di scarsa efficacia; la crisi degli approcci parziali e settoriali è stata ed è molto viva nel mondo della Sanità e sicuramente sta contribuendo a mettere a nudo le insufficienze, le debolezze e, in alcuni casi, i fallimenti delle strutture storiche e degli approcci classici, ma anche a rivelare talvolta la scarsa consistenza di processi innovativi (Budgeting, Management by Objective, Business Process Reengineering, Activity Based Costing, Continous Quality Improvement, Total Quality Management, Evidence-based Medicine, Benchmarking…..), che seppur ancora giovani cominciano a manifestare segni di debolezza. L’ipertrofia dei bisogni delle singole parti e conseguentemente delle visioni e degli approcci settoriali che ne derivano, genera, in un processo di inarrestabile e progressiva autoreferenzialità, distorsioni interpretative e perdita della visione, riferita ad un concetto di insieme relativo sia all’individuo-persona, sia al processo salute-malattia, sia all’organizzazione-sistema.

Paradigmi organizzativi

Nel tempo diversi sono stati i filoni di pensiero che hanno caratterizzato l’organizzazione come sistema meccanico prima e organico poi, sistema chiuso e sistema aperto, definibile e caratterizzabile ex-ante o ex-post; derivati recenti di questo modo di connotare le organizzazioni e stimolarne lo sviluppo, sono per esempio le cosiddette “Strutture a Matrice” che tendono a proporre funzioni di management laterale che incrociano le proprie funzioni con quelle tipiche dei responsabili gerarchici di line. Si tratta di un ulteriore meritevole sforzo nella risposta alla complessità, ma queste strutture pongono spesso irrisolvibili problemi di gestione nelle aree di sovrapposizione delle responsabilità, scarsa integrazione e a volte conflitto aperto tra parti dello stesso sistema. La complessità non risolve la complessità; oggi merita uno sforzo la ricerca della definizione di una concezione di organizzazione, semplice, comunicabile, in grado di informare l’azione e la decisione, modificabile sulla base di nuove conoscenze e nuovi valori. Questa concezione ha un elemento centrale nel passaggio da una logica di sistema di progetti a quella di un progetto di sistema, attraverso l’attivazione e il miglioramento di tutte le leve su cui si regge la vita dell’organizzazione in una prospettiva unitaria che faccia perno su un sistema di coerenze e conseguenze che sta alla base della ricerca del “senso organizzativo” (sense-making) per tutte le scelte effettuate. Il presupposto è che un’Organizzazione può essere complessa, ma non per questo necessariamente lenta o inefficace, e viceversa, una struttura tipicamente snella e leggera può comunque rivelarsi inadeguata nell’affrontare le sfide del contesto di riferimento; la leva è quella della capacità di prendere decisioni veloci e coerenti con la strategia dell’Organizzazione. Le persone che vivono all’interno di un’organizzazione, animate dal proprio sistema di competenze, affrontano quotidianamente, più volte, situazioni che richiedono una veloce presa di decisione; queste persone possono scegliere sulla base di una propria visione e di un proprio sistema di priorità, o innescare un processo autorizzatorio sulla base della gerarchia esistente e attendere un feedback. Nel primo caso evidentemente il decisore potrebbe prendere una decisione non coerente con la strategia dell’Organizzazione, nel secondo caso potrebbe trovarsi a prendere la decisione corretta sulla base dei feedback ricevuti, ma in tempi ormai non utili per la risoluzione del problema. A questa situazione ha provato a dare una buona risposta, quasi un secolo fa, il sistema di gestione cosiddetto Management by Instructions: si definiscono tutte le attività di ciascuna persona, si prevede per quanto possibile il sistema di problematiche che la persona potrebbe trovarsi a dover affrontare e si producono un numero adeguato di “Istruzioni” affinchè la persona possa prendere la decisione giusta al momento giusto. Questo approccio ha dato positivi risultati in particolare in alcuni settori (manifattura di serie) e in determinati periodi (1920-1960), ma ha dimostrato ampiamente i suoi limiti per esempio nel settore dei servizi di pubblica utilità dove l’imprevedibilità e l’eterogeneità delle emergenze ha fatto prima proliferare il complesso delle “Istruzioni” con la presunzione di poter prevedere l’imprevedibile per poi schiantarsi miseramente nella creazione di una percezione di inutilità e burocratizzazione che ha sepolto gradualmente le seppur ben scritte “Istruzioni” negli ultimi cassetti delle scrivanie. A partire dagli anni ’60 ha cominciato a svilupparsi l’ancora oggi popolare Management by Objective, che enfatizzando il concetto di delega, cerca di tradurre la strategia dell’Organizzazione in un sistema di obiettivi misurabili (Processi di Budegeting e Balanced Scorecard) per poter garantire a tutti i livelli dell’organizzazione una maggiore libertà di azione e di presa di decisione purchè orientata alla realizzazione di un risultato definito. Il sistema è tendenzialmente corretto, ma spesso mal applicato, in quanto la traduzione di una strategia aziendale in un sistema di obiettivi coerenti è un processo estremamente difficile, che richiede tempo e fatica e che raramente è sviluppato correttamente; esempi tipici sono i budget creati ritoccando percentualmente verso l’alto o verso il basso i valori dell’anno precedente, oppure gli obiettivi assegnati con il solo vero scopo di distribuire parti variabili della retribuzione incentivante e infine, nella migliore delle ipotesi, sistemi di obiettivi ricchi di contraddizioni e tendenzialmente irrealizzabili.

L’Identità Valoriale e il Management by Values

Oggi siamo qui, le teorie dell’organizzazione non hanno prodotto ulteriori innovazioni significative, ma alcune storie imprenditoriali di successo ci fanno pensare, a condizione di allontanarci dai paradigmi organizzativi che ci limitano nella visione e aprendoci alle opportunità di riprogettazione olistica, che ci sia una leva in più, ben visibile, ma poco utilizzata:

“Abbiamo imparato …. che gli elementi intangibili e tangibili stanno diventando sempre più interconnessi. I valori di un’organizzazione, ciò per cui essa esiste, quello in cui crede chi ci lavora, sono fondamentali per il suo successo competitivo. In realtà sono loro che guidano l’azienda….” (Robert Haas, Presidente Levi Strauss). I valori di un’organizzazione guidano l’azienda!  

“It’s not hard to make decision when you know what your values are” (Roy Disney, Senior Executive at Walt Disney Company). Se conosci i tuoi valori di riferimento non sarà difficile prendere decisioni. Ma i valori dell’organizzazione coincidono con i valori delle persone che ne fanno parte? Ovviamente no: il percorso che l’individuo fa nel creare una propria identità valoriale è lungo e difficile, diverso per ognuno e un’organizzazione non può dipendere dal sistema di valori del singolo, ma deve crearsi una propria identità valoriale, che informi la presa di decisione dei singoli all’interno dell’organizzazione e orienti l’azione in modo coerente e sistematico. Anche per l’Organizzazione definire e rendere evidente e comprensibile la propria identità valoriale, la propria cultura, è un percorso lento e difficile, ma immaginiamo per un attimo che questo accada efficacemente: la necessità di istruzioni, procedure e controlli crolla, il sistema di obiettivi diventa quasi ininfluente, e ancora si innescano dinamiche centrifughe e centripete in grado attrarre nel tempo persone con identità sempre più coerenti con la cultura organizzativa definita. Una delle caratteristiche chiave delle organizzazioni e dei team con una performance elevata è che hanno un’immagine precisa di ciò cercano di creare assieme, sono entusiasti dello scopo fondamentale e condividono una serie di valori comuni. Valori, Missione, Visione e Strategia costituiscono il nucleo della loro identità, sono il collante che li tiene pronti a reagire e innovare in situazioni nuove. Da una recente indagine emerge che il 94% dei manager ritiene i cosiddetti “intangibles” importanti, ma solo il 5% sa come individuarli e renderli centrali nell’azione strategica di un’organizzazione. Il Management by Values è un sistema di gestione orientato alla semplificazione e alla creazione di committment ed è basato sulla capacità di un’organizzazione di comprendere, definire e rendere evidente la propria Identità Valoriale. E’ un percorso semplice, ma non facile né breve, basato su capacità di leadership, partecipazione, training, onestà e coraggio; è un percorso fatto di progettazione, analisi, comunicazione, e politiche di gestione delle persone. Tutti questi elementi non vanno a costituire una “parte aggiunta”, ma sono l’essenza dell’organizzazione, assumono il ruolo di partner nella gestione in quanto svolgono autonomamente attività, e diventano tangibili quanto le risorse umane e materiali, il know-how e le proprietà intellettuali; (“Connecting People” che è il pay-off che caratterizza tutte le campagne pubblicitarie dei prodotti Nokia è in realtà l’incipit del manifesto valoriale dell’azienda: "Mettendo in contatto le persone noi aiutiamo il soddisfacimento di un fondamentale bisogno umano di contatti e relazioni sociali. Nokia costruisce ponti tra le persone - sia quando sono lontane che faccia-a-faccia - e colma il divario tra le persone e le informazioni di cui hanno bisogno"). Oggi è impossibile immaginare progetti di sviluppo di un’organizzazione o di una parte di un’organizzazione senza aver approfondito cultura ed identità del Team, risorse primarie nella definizione della visione e nella individuazione di tutte le scelte strategiche per realizzarla.

“First, you’ve got to have a good time. Second, you’ve got to put your heart into everything you do. Third, you’ve got to go in the opposite direction to everyone else”

L’etica e la responsabilità sociale diventano valori che sempre di più orientano le scelte d’acquisto dei consumatori. Un’azienda che dimostra di avere rispetto per i diritti dei lavoratori, di essere trasparente nei confronti dei consumatori, attenta all’ambiente e alla qualità dei prodotti, ha senz’altro un marcia in più per competere sul mercato.

A indicare l’eccellenza ci pensa la finanza etica con l’indice Dow Jones Sustainability World: il primo e più prestigioso indice borsistico mondiale di valutazione della responsabilità sociale delle imprese, cui accedono soltanto le società eccellenti nella gestione del proprio business secondo criteri di sostenibilità.

I criteri di selezione prendono in esame numerosi parametri di sostenibilità. Per la dimensione economica vengono analizzati la corporate governance, la gestione del rischio, il codice di condotta, la gestione del marchio, il processo di innovazione. Sulla dimensione ambientale pesano il livello di rendicontazione esterna, la politica e il sistema di gestione ambientale, la gestione responsabile dei prodotti, la strategia per i cambiamenti climatici e per la riduzione delle emissioni, l’ efficienza energetica. E nella dimensione sociale sono considerati lo sviluppo e la gestione del capitale umano, la filantropia, la salute e la sicurezza sul lavoro, la gestione dei fornitori e l’ impegno proattivo verso ognuno degli stakeholders.

Tra le aziende che vedono il proprio nome comparire in questo indice di sostenibilità troviamo la multinazionale tedesca Henkel che per la quarta volta consecutiva, è presente nel Dow Jones Sustainability World Index (DJSI World) e nel Dow Jones Sustainability Europe Index (DJSI Europe). Ma anche Pirelli per il quarto anno consecutivo si conferma leader mondiale di Sostenibilità del settore Autoparts & Tires, sempre nell’ambito degli indici Dow Jones Sustainability World e Europe. Per il secondo anno consecutivo, Pirelli è inoltre l’unica società italiana ad essere Leader mondiale del proprio settore.

Tratto da AdnKronos

Si è svolto a Pisa il Congresso Annuale dell’Associazione Italiana Valutatori (AIV), centrato sul tema “Valutare nella crisi. Idee, esperienze, problemi”. Mixura, che conta fra le sue persone due soci dell’AIV, ha seguito l’evento ed in particolar modo è intervenuta nella sessione tematica “Le tecniche di valutazione basate su gruppi, con specifica preferenza per quelle che producono risultati formalizzati”, presentando una relazione accolta dal comitato scientifico fra i quattro lavori da discutere all’interno della sessione. Fra gli altri relatori, valutatori professionisti provenienti dall’università Bocconi e da società private.  La relazione ha riguardato lo specifico utilizzo di una particolare tecnica di valutazione che si avvale di un gruppo di esperti dell’oggetto che si vuole valutare, per farne emergere le caratteristiche principali, in riferimento a come esse possono essere descritte e ordinate in base a priorità ed importanza. Tale tecnica, definita Scala delle Priorità Obbligate (SPO), permette, attraverso un percorso di analisi, discussione e confronto, di produrre una mappa in cui le qualità peculiari di un oggetto, quale un servizio, un progetto o un prodotto, sono ordinate e messe in relazione in base a diverse dimensioni di valutazione, come ad esempio efficacia ed efficienza. Mixura ha testato tale tecnica per la valutazione di alcune strutture che offrono assistenza ad anziani con patologie visive, per definire gli aspetti specifici in cui si declina questo servizio e misurarne i risultati.  L’esperienza vissuta durante il Congresso conferma la volontà e la capacità di Mixura di essere orientata verso la sperimentazione, senza perdere di vista la forte radice metodologica e la cultura della conoscenza come punto di partenza del saper fare: dal dato alla sua interpretazione.

L’Associazione EticLab è un  laboratorio sperimentale che diffonde sul territorio ligure la cultura della Responsabilità Sociale d’Impresa attraverso la sperimentazione e condivisione di buone pratiche, la promozione del dialogo tra imprese e tra istituzioni e imprese.
Tra i soci fondatori le otto aziende che da ormai due anni animano l’iniziativa (Consorzio Agorà, Gecofin, Gruppo IB, Macchine Edili Repetto, Mixura, pbcom, Progetti e Costruzioni e Saponificio Gianasso) alle quali si sono aggiunti altri importanti partner quali Confindustria Genova, Confcooperative Liguria, Ucid Liguria, Capitalimpresa, Chiappe Revello, Costa Edutainment, Villa Montallegro e MadiVentura. Lo Statuto dell’Associazione prevede diversi organi tra cui i tre più importanti sono:

L’Assemblea Generale, che è formata da tutti gli associati, il Comitato di Indirizzo, che ha funzioni progettuali ed ha il compito di esprimere pareri vincolanti inerenti alla attività scientifica e di ricerca dell’Associazione ed il Comitato di Gestione, che riveste un ruolo di carattere operativo, volto a dare piena attuazione ai progetti elaborati dal Comitato di Indirizzo, nel rispetto delle finalità proprie della Associazione.

Presidente del Comitato di Indirizzo è stata nominata Isabella Cristina (Mixura)  e Presidente del Comitato di Gestione Nicoletta Viziano (Progetti e Costruzioni)

Per approfondimenti ed informazioni: www.eticlab.org

Sviluppata dalla Task Force CEN/CENELEC TF 189, sotto il coordinamento del Comitato Termotecnico Italiano (CTI), questa norma, pubblicata a luglio 2009, rientra nel più grande progetto di facilitare il perseguimento degli obiettivi della Direttiva Europea 2006/32/CE relativa all'efficienza degli usi finali dell'energia e i servizi energetici.

La UNI CEI EN 16001 "Energy management systems - Requirements with guidance for use” va a completare così il pacchetto normativo per  la realizzazione di un sistema di gestione integrato aziendale che guarda alla qualità (UNI EN ISO 9001), all'ambiente (UNI EN ISO 14001), alla sicurezza (OHSAS 18001), alla responsabilità sociale (UNI EN ISO 26001) e ora anche alla gestione energetica.

Dato l'assoluto rilievo della norma e l'importanza crescente che si prevede assumerà nel corso dei prossimi anni, in  Mixura è attivo  un focus team di esperti sul tema, con l'obiettivo di approfondire i contenuti della UNI CEI EN 16001, esplorare i possibili ambiti di applicazione e progettare implementazioni innovative per le diverse tipologie di organizzazioni che vorranno adottare lo standard.

Come nel caso della omologa norma ambientale (UNI EN ISO 14001), la UNI CEI EN 16001 non stabilisce requisiti di prestazione energetica, bensì fornisce gli elementi per poter attuare un sistema di gestione dell’energia e orientare le organizzazioni al miglioramento continuo delle proprie prestazioni energetiche: un miglioramento che si traduce in un uso più efficiente e più sostenibile dell’energia, attraverso la  definizione di specifici obiettivi e programmi di miglioramento energetici, la regolamentazione legislativa aziendale e la realizzazione di un cruscotto energetico per il monitoraggio costante degli aspetti collegati.

I vantaggi sono indiscutibili. Ne sono un esempio le aziende di paesi quali Svezia, Olanda e Irlanda, che già da anni adottano il sistema di gestione dell'energia e che costantemente ottengono risultati positivi su due aspetti inscindibili: la tutela ambientale e il risparmio economico.

Gli enti di normazione membri dell’Iso hanno pubblicato la norma Iso 26000. Insieme ai docenti della CSR Unit dell’Università Bocconi di Milano, Mixura ha presentato la Iso 26000 nell’ambito del corso di formazione “La Responsabilità Sociale di Impresa, nuova leva di sviluppo per le imprese” organizzato su iniziativa del network genovese Eticlab (www.eticlab.org) presso la Camera di Commercio di Genova.

Iso 26000 è linea guida sia sui principi fondamentali della responsabilità sociale, sia su come integrare un comportamento socialmente responsabile nelle strategie, nei sistemi, nelle pratiche e nei processi di un’organizzazione, mettendo in evidenza l’importanza dei risultati e dei miglioramenti nella performance di un’organizzazione nel campo della responsabilità sociale.

La responsabilità sociale è definita in Iso 26000 come “la responsabilità da parte di un’organizzazione nei confronti delle conseguenze delle proprie decisioni e attività sulla società e sull’ambiente, attraverso un comportamento etico e trasparente".

La Iso 26000 si pone i seguenti obiettivi:

- Aiutare le organizzazioni che intendono essere socialmente responsabili 

- Aumentare la diffusione del tema della responsabilità sociale fra le organizzazioni in tutto il mondo 

- Fornire delle linee guida sull’attuazione della responsabilità sociale e sull’identificazione e il coinvolgimento delle parti interessate 

- Accrescere la fiducia nelle organizzazioni da parte dei clienti e delle altre parti interessate 

- Promuovere una terminologia comune nel campo della responsabilità sociale

Il gruppo di lavoro composto dalle sei categorie di stakeholders (associazioni imprenditoriali, organizzazioni sindacali, governi, associazioni dei consumatori, organizzazioni non governative, ricercatori universitari e consulenti nel campo della responsabilità sociale) ha lavorato dal 2005 ad oggi con la inusuale formula del consenso ritendendo quindi determinante l’approvazione all’unanimità delle modifiche al testo da parte di tutti gli stakeholders coinvolti.

Mixura ha ottenuto da TUV Italia la Certificazione ISO 9001 quale riconoscimento dell'impegno profuso efficacemente nello sviluppo ed implementazione di un innovativo Sistema di Gestione per la Qualità.

L’ottenimento della Certificazione ha avuto lo scopo di offrire un ulteriore contributo in termini di affidabilità nell’orientamento al risultato migliore per il Cliente e nella qualità della realizzazione degli interventi  sviluppati con obiettività, indipendenza, competenza ed integrità professionale.

Il campo di applicazione sul quale TUV ha effettuato il proprio audit è stato esteso a tutte le attività di Mixura e in particolare:

Progettazione ed Erogazione di servizi di Consulenza di Direzione e Organizzazione:

- Sistemi di Gestione per la Qualità, l’Ambiente, la Sicurezza e la Responsabilità d’Impresa;

- Selezione, Gestione, Valutazione e Sviluppo delle Persone nelle Organizzazioni;

- Ricerca socio-economica in ambito organizzativo e territoriale;

- Comunicazione d’Impresa;

- Marketing territoriale e politico;

- Attività Formative correlate;

- Commercializzazione di Tecnologie informatiche di supporto.

MIXURA porta competenze e tecnologie in Metropolitana di Roma, oggi ATAC spa, concludendo la fornitura e l'implementazione del sistema informativo per il governo dei processi aziendali e monitoraggio dei rischi

Il Risk Management, nel settore dei trasporti in Italia, è una realtà ancora poco conosciuta e soprattutto poco praticata, in contrasto con la realtà di molti paesi nei quali questa “tecnica di gestione degli eventi avversi” è di fatto nota ed applicata da molti anni.

Il Risk Management rappresenta storicamente l’evoluzione dell’Insurance Management e nasce dall’idea che non ci si possa occupare del rapporto con il mondo assicurativo a copertura degli eventi dannosi, senza una opportuna conoscenza e controllo delle attività di prevenzione e protezione aziendale. Traslando questi concetti agli eventi dannosi di qualsivoglia natura cui è soggetta un’impresa, diviene fondamentale identificare e gestire un processo di difesa attiva intesa come prevenzione e protezione ed un processo di difesa passiva intesa come aspetto residuale del rischio coperto dal rapporto assicurativo.

Metropolitana di Roma, dopo aver costituito una Direzione dedicata alla Tutela, Vigilanza e Sicurezza e aver mappato le macrocategorie del rischio per ogni settore organizzativo dell’impresa, ha assegnato, tramite gara, il mandato a Mixura per la fornitura, installazione e configurazione di un sistema di Business Process Management in grado di garantire la massima conoscenza possibile per la gestione del rischio connesso con i processi produttivi aziendali. Il sistema sarà sviluppato con tecnologia Openwork e fa parte di un ampio progetto societario volto all’introduzione in Met.Ro spa di strutturate politiche di Gestione del Rischio ed implementazione di un sistema di controllo integrato di Risk Management a livello Corporate.

Mixura nasce con un’idea precisa di rapporto tra innovazione organizzativa, tecnologia e logistica dell’ufficio: il “modo” in cui gli spazi e le tecnologie sono  scelti e organizzati non è fattore “neutro” o ininfluente rispetto all’identità organizzativa di Mixura, ma, al contrario, ne rappresenta uno dei punti centrali.

I mobili, le luci, gli strumenti di lavoro esprimono una visione precisa di organizzazione del lavoro: Mixura rappresenta se stessa, i valori che vuole esprimere anche nel modo in cui ha organizzato l’ufficio.

L’ufficio è uno spazio pensato e creato per favorire il lavoro di team, la condivisione  e patrimonializzazione della conoscenza ,  il benessere personale.

Mixura ha realizzato un ufficio “Intelligente”, in una visione dinamica, in grado di far interagire i diversi fattori che compongono l’essenza dell’ufficio: l’architettura, le tecnologie e l’uomo (includendo sotto questa voce anche l’organizzazione aziendale).

La sperimentazione di processi e tecnologie innovative è stata orientata alla “delocalizzazione” rispetto a uno spazio fisico prefissato e dedicato, a tempi e modalità organizzative che richiedono arredi dedicati all’attività individuale e collettiva, per riunioni e mini-meeting  e poi ancora al lavoro nomade, domestico e via discorrendo; flessibilità, adattabilità, mobilità spazio-temporale, ma anche talvolta, molto meno, silenzio, concentrazione, privacy, sono le parole d’ordine per le persone, il lavoro, gli ambienti e gli arredi.

Questa moderna organizzazione del lavoro, che comprende il lavoro per progetti, gruppi per l’elaborazione di soluzioni o sistemi di networking, ha implicato una ridefinizione da parte di Mixura del “proprio centro”, sostituendo le tradizionali scrivanie con grandi tavoli che fungono da isole operative che si adattano alla flessibilità e alle esigenze delle persone. Nell’ambito della “rivoluzione comunicativa” il lavoro del singolo perde sempre più importanza a favore della squadra e il grande tavolo rappresenta allora, non solo un centro di comunicazione, ma anche il “luogo della lealtà”.

Mixura ha inoltre ricercato un ambiente straordinario, luminoso, vivace e leggero, con una forte carica emotiva. I concetti adottati per il layout non derivano solo da scelte estetiche, ma hanno un significato simbolico ed esprimono con estrema chiarezza l’innovazione nell’organizzazione aziendale e il cambiamento delle modalità di lavoro.

La realizzazione della nuova sede è avvenuta contestualmente al compimento di un importante percorso di evoluzione dell’organizzazione che ha il proprio perno sulla “persona responsabile” che vive all’interno dei flussi, accanto alla propria squadra di collaboratori. Uno scenario dove alla fine si costruisce, in modo comunque variabile, una personale relazione con l’attività e il suo contesto; dove il contenuto del fare e il suo intorno fisico e spaziale (non più risolto unicamente in termini di efficienza, economia, ergonomia, funzionalità e così via) possono contribuire in modo decisivo a un soddisfacente risultato.

Si chiama Mixura e ha compiuto da poco un anno, ma affonda le sue radici nell'esperienza di tre consulenti direzionali con 15 anni di pratica e di un socio istituzionale e partner finanziario come Capitalimpresa. La società, finalizzata a disegnare percorsi di sviluppo sostenibile, si propone di rileggere le competenze e i modelli economici tradizionali secondo nuove logiche, che pongano in equilibrio gli aspetti economici, sociali e ambientali che emergono dal sistema di relazioni di cui l'impresa fa parte. La giovane realtà genovese, attiva su scala nazionale, nasce dalla visione di un gruppo di professionisti di diversa specializzazione (ricerca sociale, risorse umane, organizzazione aziendale) che dopo oltre dieci anni di lavoro in comune hanno individuato come strategico un nuovo ruolo nel supportare le imprese. «Avevamo a disposizione un bagaglio di metodologie e strumenti di lavoro affidabili e consolidati, che andavano però riorientati e focalizzati su una dimensione valoriale », spiega Daniela Congiu, 50 anni, presidente e fondatrice di Mixura insieme a Marco Bressani, 41 anni, e Isabella Cristina, 40. «Ad esempio, il confronto tradizionale delle imprese con i propri clienti diventa, nell'ottica della sostenibilità, un percorso di ascolto e risposta con i diversi stakeholder ».Mercato di riferimento, territorio, organizzazione interna, azionisti, istituzioni, sistema del credito diventano interlocutori attivi ai quali l'impresa deve rispondere tenendo conto dei diversi interessi espressi. «Mixura promuove un approccio olistico allo sviluppo dell'impresa – sottolinea l'ad Marco Bressani –. Il nostro metodo si fonda sulla capacità di indagare l'impresa in termini di cultura e scenari di sviluppo, per poi guidarla nella definizione delle strategie, degli obiettivi e delle azioni».Sono una trentina i clienti di Mixura, alcuni di questi ereditati da precedenti progetti di consulenza che ora definiscono ancor più il loro profilo secondo le linee della sostenibilità. Tra queste, l'Azienda perugina della mobilità ( vincitrice del Sodalitas social award 2008), che gestisce un sistema integrato di certificazioni: di qualità (Iso 9001), ambientale (Iso 14000) e sociale (Sa 8000). Secondo Gabriella Bianconi, responsabile comunicazione qualità e risorse umane di Apm, «Lo sviluppo sostenibile è un'opportunità di miglioramento continuo per l'impresa se fondato su una reale cultura dell'ascolto a ogni livello dell'organizzazione e se conduce all'innovazione: le certificazioni non devono ridursi a una scelta di comunicazione commerciale» Pbcom, agenzia di comunicazione genovese che ha affidato a Mixura la certificazione del sistema di gestione ambientale, non ha dubbi sul valore creato per l’impresa anche da strumenti di Corporate Social Responsability: “lo scambio di informazione e la collaborazione tra gli addetti è uno strumento competitivo e di differenziazione, soprattutto per un’agenzia di comunicazione” conferma Marina Casalegno “In Pbcom organizziamo una serie di incontri mensili con tutti gli addetti, durante i quali sono diffuse e condivise le notizie della vita aziendale, con la realizzazione di un vero e proprio telegiornale di agenzia a cui possono partecipare, in veste di cronisti, tutti i dipendenti”. Tra i progetti di Mixura, anche la costruzione di un network di piccole e medie imprese orientate alla sostenibilità per conto della camera di commercio di Genova e il supporto tecnico al Laboratorio regionale ligure sulla responsabilità sociale di impresa, coordinato da Unioncamere Liguria con la partecipazione delle Associazioni datoriali.

UMBRIA MOBILITA' gestisce un sistema di mobilità che integra autobus, scale mobili, ascensori, motonavi, esercizio ferroviario e un innovativo sistema di metropolitana di superficie, il Minimetro, per la Regione Umbria. 

Mixura ha implementato con successo in UMBRIA MOBILITA' un innovativo sistema di protocollazione informatica che risponde:

- all'esigenza aziendale di organizzare la "conoscenza" che risiede nella dimensione documentale

- alla volontà di definire e condividere le responsabilità legate al processo di gestione dell'informazione e della decisione

- all'impegno di perseguire la logica della qualità che favorisce gli aspetti della trasparenza e del controllo

- e non ultimo alla volontà di limitare e rendere sostenibili i consumi di carta.

La tecnologia prescelta, openwork® , ha permesso di dare vita ad un sistema taylor made in grado di soddisfare le esigenze dei diversi stakeholder aziendali coinvolti.

openwork® è la risposta a un fabbisogno sempre più pressante: rappresentare l'organizzazione, i documenti e i processi aziendali semplicemente disegnandoli, per poterli così studiare, ottimizzare e condividere al proprio interno (BPM Model), con la possibilità di ottenere, direttamente da tale disegno, applicazioni software web-based per l'esecuzione operativa dei processi e la gestione dei documenti, esattamente come rappresentati (BPM Execute).
Un singolo approccio che avvicina allo zero le attività di natura strettamente tecnologica con complessità prive di valore aggiunto per il business.

Mixura ha presentato gli esiti del percorso di ricerca “Occhio all’età” realizzato per conto della Federazione Nazionale delle Istituzioni pro ciechi al Convegno nazionale organizzato dall’Istituto Chiossone di Genova "L’occhio della Mente".

 La Federazione ha individuato nell’anziano disabile visivo un soggetto debole al quale prestare particolare attenzione in ragione da un lato del bisogno sociale sempre più consistente che è presente nelle nostre città, e dall’altro dalla scarsa attenzione ad oggi mostrata dai diversi attori responsabili a questa categoria di utenza.

 Il percorso si è concentrato in primis su una ricognizione delle attività svolte dagli Istituti, delle caratteristiche organizzative e delle specificità per poi individuare il processo core degli Istituti (la cura dell’anziano disabile visivo) e definirne, seconda la metodologia dell’analisi di processo, i confini, lo sviluppo, i punti critici, le opportunità e le professionalità necessarie.

 La ricerca ha presentato gli esiti del percorso sviluppato con sette Istituti della Federazione focalizzata sui seguenti temi:

 - Quadro dei cambiamenti in atto nei bisogni dell’utenza anziana disabile visiva

 - Analisi delle normative che regolano i servizi per anziani disabili visivi nelle diverse regioni

 - Analisi delle strutture organizzative e delle esperienze degli Istituti.

 - Mappatura del sistema dei servizi erogati dai diversi Istituti

 - Quantificazione degli assistiti degli Istituti in base alla tipologia di riferimento e alle diverse patologie presenti

 - Le buone prassi esistenti

 - Le caratteristiche ottimali del servizio di assistenza residenziale per la cura dell’ospite anziano con patologia visiva

 - Un tavolo di confronto permanente all’interno della Federazione

 - Le indicazioni per la costruzione delle Linee guida per gli anziani divenuti disabili visivi.